mit einem einheitlichen Standard von exzellenten Verkaufsprozessen, der Ihnen mehr aus Ihren Verkaufsleads herausholt
Organisation und Prozesse
Eine Analyse der Arbeitsweise von Vertriebsmitarbeitern verdeutlicht sehr oft die Dominanz individueller Praktiken in der Vertriebsorganisation. Meist lassen sich gute und schlechte Praktiken gleichzeitig beobachten. Die Herausforderung besteht darin, guten Praktiken zum Durchbruch zu verhelfen und schlechte zu eliminieren.
Ihr Ansprechpartner
Mag. Klaus Schrittesser
Wann Sie strategische und operative Vertriebsplanung benötigen
Sie haben das latente Gefühl, dass da mehr gehen könnte, dass Sie die vertrieblichen PS nicht voll auf die Straße bekommen und dass die Performance der Branchenkonjunktur folgt – bei Rückenwind top, aber bei Gegenwind flop.
Sie stellen sich wichtige Fragen der strategischen Vertriebsplanung:
- Welches Spielfeld wollen wir eigentlich bearbeiten?
- Wie können wir nachhaltig an den beiden Wachstumstreibern „Kundengewinnung“ und „Kundenentwicklung“ dranbleiben?
- Wie können wir unsere Kundenbetreuung zu einem echten Mehrwert für unsere Kunden machen?
- Wie können wir den Vertrieb so steuern, dass wir unsere Ziele erreichen und die notwendigen Ergebnisse einfahren?
Diese strategischen Fragen betreffen das Vertriebssystem als gesamtes. Es ist wichtig, in einer Analyse einen strategischen Blick auf das eigene Vertriebssystem zu werfen und die notwendigen Anpassungen zu konzipieren. Die Implementierung bringt besondere Herausforderungen an das Change Management, denn jede strategische Veränderung im Vertrieb ist in der Regel auch mit der Veränderung von Kundenbeziehungen verbunden.
Sie stellen sich wichtige Fragen der operativen Vertriebsplanung:
- Wie können wir mehr aus unseren Verkaufschancen herausholen?
- Wo können wir mit bestehenden Kunden wachsen (Produkte, Kunden)?
- Wo wollen wir unsere Außendienst-Ressourcen einsetzen?
- Wie können wir den Innendienst besser in den aktiven Verkauf einbinden?
Die operative Vertriebsplanung betrifft den zeitlichen Horizont eines Geschäftsjahres. Eine kundenspezifische Planung ist eine Voraussetzung für die Relevanz der Planung in den einzelnen Verkaufskontakten. Das notwendige Detail einer derartigen Planung richtet sich nach der Struktur der Kunden und Produkte.
Was fällt unter die Prozessoptimierung im Vertrieb?
Die Prozesslandkarte im Vertrieb ist sehr vielfältig. Sie umfasst im Wesentlichen 3 Kernbereiche:
- Der strategische Prozess des Lebenszyklusmanagements der Kundenbeziehung: Dieser Prozess verfolgt das Ziel, einen potenziellen Kunden zu gewinnen und den eigenen Status in der Geschäftsbeziehung kontinuierlich auszubauen. Der wichtige KPI dafür ist der Ausschöpfungsgrad des Kundenpotenzials (Share of Wallet).
- Der operative Verkaufsprozess: Dieser Prozess verfolgt das Ziel, Kundenanfragen zu profitablen Aufträgen zu machen. Das gelingt dann, wenn der Prozess die Reise der Kunden (Customer Journey) in ihrer Kaufentscheidung unterbrechungsfrei unterstützt.
- Der Prozess der Vertriebssteuerung: Das Herzstück ist die operative Vertriebsplanung. An ihr orientieren sich die weiteren Steuerungsaktivitäten im Rahmen eines PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act).
Im gesamten Vorgehen orientieren wir uns an folgendem Credo in der Prozessoptimierung:
- Irgendeinen Prozess zu haben ist besser als keinen Prozess zu haben:
Einen einheitlichen Prozess zu haben ist besser als jeder Mitarbeiter folgt individuellen Routinen - Einen guten Prozess zu haben ist besser als einen schlechten Prozess zu haben:
Die Messlatte für die Bewertung bilden die KPIs - Selbst ein guter Prozess kann immer noch besser gemacht werden:
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist an Voraussetzungen wie Prozess-Verantwortung und Messkriterien gebunden.
Im Rahmen einer Vertriebsanalyse erheben wir das Profil der bestehenden Vertriebsprozesse. Wir identifizieren gute Praktiken und orientieren uns dabei an wichtigen Prozessmessgrößen.
In einem nächsten Schritt entwickeln wir die Customer Journey und die daraus resultierenden Anforderungen an den Verkaufsprozess. Wir identifizieren fehlende Schnittstellen und den Veränderungsdruck auf bestehende Prozesse.
Am Beginn der Prozessoptimierung steht die Entwicklung eines Prozess-Mission-Statements, dass die Grundprinzipien vorgibt. Prozessabläufe unterliegen einer kontinuierlichen Entwicklung, aber die Grundprinzipien haben Bestand.
Der Prozessablauf wird im notwendigen Detail beschrieben und die notwendigen Tools dafür definiert. Das Optimierungspotenzial der Digitalisierung wird offengelegt und für die Prozessverbesserung genützt.
Die Prozesssteuerung erfolgt anhand der Dimensionen Menge, Qualität, Zeit und Kosten. Für jede dieser Dimensionen werden entsprechende Key Performance Indikator (KPI) definiert. Die Alloaktion der Prozess-Verantwortung ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung und kontinuierliche Verbesserung der definierten Prozesse.
Prozessoptimierung und Organisationsoptimierung
Die Außendienstmitarbeiter verkaufen und die Innendienstmitarbeiter wickeln ab – eine klassische Rollenverteilung im Vertrieb. Angebote werden erstellt, aber unzureichend nachgefasst. Die Außendienstmitarbeiter vergeuden ihre Ressourcen bei Kunden mit wenig Potenzial und haben für das Thema Neukundengewinnung keine Zeit. Hier gibt es signifikante Potenziale zur Steigerung der vertrieblichen Schlagkraft!
Die Organisationsoptimierung verfolgt das Ziel, die Vertriebsorganisation effizient an den optimierten Prozessen auszurichten und die Kundenschnittstellen so auszugestalten, dass die Reise der Kunden optimal unterstützt wird. Inhaltlich geht es dabei um folgende Fragestellungen:
- Wie ist die Rollenverteilung zwischen unterschiedlichen Kundenschnittstellen (Außendienst, Innendienst, Anwendungstechnik, Auftragsabwicklung, After-Sales-Service)?
- Welche Ressourcen brauchen wir zur effizienten Umsetzung der optimierten Verkaufsprozesse in den einzelnen Organisationseinheiten? Wichtig ist: das Ressourcendesign folgt immer dem Prozessdesign
- Welche Tools sind für die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationseinheiten nötig, um den Kunden das Erlebnis einer nahtlosen Customer Journey zu ermöglichen?
- Welche Kunden benötigen eine besondere Betreuung, um die vertrieblichen Ziele zu erreichen und wie kann diese aussehen?
In diesem Zusammenhang geht es vor allem um 2 Konzepte, dem KAM (Key Account Management) und dem Team-Selling.
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Key Account Management
Die Key Account sind die Schlüsselkunden eines Unternehmens. Als solche zeichnen sie sich vor allem durch folgende Merkmale aus:
- Überragende Marktbedeutung: Key Accounts bieten ein attraktives Potenzial, sind oft Global Accounts und agieren als Meinungs- oder Imageführer in der Branche.
- Know-how-Träger: Know-how, auf welchem Gebiet auch immer, bietet interessante Möglichkeiten für Lern- und Entwicklungspartnerschaften.
Steigbügelhalter: Key Accounts können die Eintrittskarte in neue Marktsegmente (Regionen, Anwendungen, Zielgruppen) sein. - Komplexität in der Betreuung: Das Buying-Center auf der Kundenseite erhöht die Komplexität der Customer Journey im Kaufentscheidungsprozess und des darauf auszurichtenden Verkaufsprozesses.
- Weites Chancenfeld für die Geschäftsbeziehung: Das attraktive Potenzial bietet viele Chancen. Dort wo es viele Chancen gibt, steigt aber auch das Risiko der Verzettelung, mit dem Ergebnis, dass der Vertrieb bei keiner Chance wirklich vorankommt.
Es liegt auf der Hand, dass derartige Kunden Investitionen in die Kundenbeziehung benötigen, um das Potenzial in der Geschäftsbeziehung zu heben. Dabei geht es um Betreuungsressourcen, die Integration von Prozessen, die Individualisierung des Leistungsangebotes oder gemeinsame Entwicklungsprojekte.
Der Key Account Manager (KAM) überzeugt nicht notwendigerweise als größter Fachexperte, sondern als Schnittstellenmanager zwischen dem Key Account und dem eigenen Unternehmen. Als Leiter des Selling-Centers koordiniert er den Verkaufsprozess auf der Grundlage der Customer Journey des Buying-Centers.
Die Implementierung von Key Account Management im eigenen Unternehmen umfasst folgende Schritte:
Die Qualifizierung und Profilierung des Key Accounts liefert das Chancenportfolio für die Zusammenarbeit. Eine Bewertung dieser Chancen anhand definiter Kriterien hilft die „richtige“ Chance zu identifizieren und ein entsprechendes SMART-Entwicklungsziel zu definieren.
In einem nächsten Schritt gilt es für den KAM die Stakeholder im Buying-Center zu identifizieren und deren Rolle im Kaufentscheidungsprozess (Customer Journey) des Key Accounts zu verstehen.
Danach kann er den Verkaufsprozess mit den einzelnen Aktivitäten maßgeschneidert an der Customer Journey ausrichten und sein Selling-Center zusammenstellen.
Als Head of Selling-Center steuert der KAM die Umsetzung zur Erreichung des definierten Entwicklungsziels.
Team-Selling
Team-Selling bedeutet, dass die Kunden mehrere Schnittstellen im Unternehmen haben, um ihre Themen kompetent abzudecken. Jede Schnittstelle hat eine spezifische Rolle und Verantwortung in der Kundenbetreuung. Die Rollenverteilung kann je nach Kundensegment und Kundenwert unterschiedlich gestaltet sein. Alle Kontakte sind beim Kunden eingeführt und tauschen die relevanten Informationen aus der Kundenbeziehung im Team aus.
Das Herzstück der Zusammenarbeit ist ein CRM-Tool, das alle Informationen aus der Kundenbeziehung abbildet und dem Außendienst in einer mobilen Version zur Verfügung steht. Ein Kundenportal ermöglicht den Kunden die 24/7 digitale Reise in ihrer Kaufentscheidung.
Der Entwicklungspfad zu einem derartigen Kundenbetreuungsmodell umfasst folgende Bausteine:
- Kundensegmentierung:
Die Segmentierung der Kunden nach ihrem Kundenwert erlaubt die unterschiedliche Ausgestaltung der Schnittstellen zu segmentspezifischen Betreuungsmodellen. - Tandembildung ADM-IDM:
Die organisatorische Verlinkung von ADM und IDM in ihrer Verantwortung für ein Verkaufsgebiet erleichtert die Zusammenarbeit und die Einführung der Innendienstmitarbeiter*innen bei den Kunden - Schaffung der Infrastruktur:
Der Zugriff des ADM auf alle für den Kundenkontakt relevanten Informationen über eine mobile Anwendung ist ein Muss. Mittelfristig wird Team-Selling ohne CRM-Tool nicht das volle Potenzial entfalten können. - Entwicklung der Mitarbeiter:
Team-Selling verlangt die Entwicklung der IDM in ihrem aktiven Verkaufsverhalten (Angebotsverfolgung, Zusatzverkauf, Up-Selling) und die Entwicklung der ADM im strategischen Verkauf (Führung von Neukunden- und Kundenentwicklungsgesprächen
Optimierung der Außendienst-Gebiete
In der Organisationsoptimierung geht um die effiziente Ausrichtung Ihrer Vertriebsorganisation auf die definierten Vertriebsprozesse, von den Organisationsprinzipien (Zielgruppe, Produkt, Region) bis zum Ressourcendesign für die einzelnen Organisationseinheiten der Kundenbetreuung.
Neben der Schaffung klarer Verantwortungen im Vertriebsaußendienst für die Potenzialausschöpfung in definierten Verkaufsgebieten ist die Einbindung der Innendienst- und Kundendienst-Organisation in den aktiven Verkauf ein wichtiger Treiber in der Erhöhung der vertrieblichen Schlagkraft.
Wir designen Ihre Verkaufsgebiete mithilfe einer Geomarketing-Software nach den definierten Organisationsprinzipien unter Optimierung der Paramater Gebietspotenzial, Ergebnisverantwortung und Auslastung auf Basis der Betreuungsstandards (Besuchsfrequenzen).
Wir evaluieren die Konzepte des Key-Account-Managements und des Team-Selling für Ihr Kundenbetreuungsmodell und unterstützen Sie bei der Implementierung.
Das Ressourcendesign für die einzelnen Organisationseinheiten auf Basis der optimierten Vertriebsprozesse liefert schließlich das Potenzial für die Effizienzsteigerung.
Ein Fahrplan für die Umsetzung und die Erarbeitung des Change-Management-Vorhabens liefert die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung.
Wie Sie profitieren
Als Ergebnis erhalten Sie eine schlagkräftige Vertriebsorganisation ausgerichtet auf die hinsichtlich der Customer Journey optimierten Vertriebsprozesse:
Erfolgsbeispiel – was Kunden sagen
Elastica GmbH
„In der Entwicklung unserer Vision und unseres Unternehmensleitbildes haben wir auf die Zusammenarbeit mit der CONSENZUM Managementberatung gesetzt. Überzeugt hat mich vor allem die Qualität des Prozesses, das Einzel- und Teamcoaching und wie unsere Mitarbeiter auf die Reise mitgenommen wurden. Ich bin stolz auf das Ergebnis und gut gestimmt, mich im Zuge der Weiterentwicklung dieses Projekts auch weiterhin durch CONSENZUM beraten zu lassen.“
– Stefan Flemmich, geschäftsführender Gesellschafter Elastica GmbH
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